Слепое пятно инвестирования, которое вы не можете позволить себе игнорировать

Предвзятость повествования

В своей новаторской статье «Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубежденияАмос Тверски и Даниэль Канеман, пионеры в области поведенческих предубеждений, описали американца по имени Стив:

Стив очень застенчивый и замкнутый, всегда готов помочь, но мало интересуется людьми или реальным миром. Кроткий и аккуратный, он нуждается в порядке и структуре, а также любит детали..

РЕКЛАМА

Затем Тверски и Канеман спрашивают, кем Стив был, скорее всего, библиотекарем или фермером. Я предположил, что библиотекарь. Я также представлял, что Стив все еще живет со своими родителями, любит носить жилетки и у него есть кошка. Я сомневался, что у него есть девушка, и предположил, что он водил неприметный компактный седан (ничего похожего на мой недооцененный BMW). Может быть, как и я, вы придумали историю о Стиве на основе краткого очерка Тверски и Канемана.

Но шансы значительно благоприятствуют тому, чтобы Стив был фермером. Почему? Это просто математика. В Соединенных Штатах насчитывается около 2,2 миллиона мужчин-фермеров и всего 25 000 мужчин-библиотекарей. Это означает, что мужчин-фермеров в восемьдесят восемь раз больше, чем мужчин-библиотекарей. Итак, возможно, но крайне маловероятно, что Стив библиотекарь.

Не расстраивайтесь, если вы пришли к тому же выводу, что и я. Мы редко останавливаемся на рассмотрении вероятностей базовой ставки. Вместо этого человеку свойственно смотреть на мир через истории и игнорировать, как выразились Канеман и Тверски, «статистику того класса, к которому относится дело».

РЕКЛАМА

Истории сильнее фактов

С физической точки зрения вы бы не поставили на то, что Homo sapiens станет доминирующим видом на Земле. У нас нет острых зубов и больших челюстей, нам не хватает меха, чтобы согреться, и мы медленнее и слабее львов, тигров и медведей. (О боже!) Муравьи могут нести в двадцать раз больше веса своего тела. Наши чувства — зрение, слух, обоняние и т. д. — значительно уступают кошачьим, собачьим, человекообразным обезьянам, птицам и другим. Мы, Homo sapiens, правим земным шаром (более или менее) благодаря нашей способности работать вместе в больших группах для достижения общих целей.

В своей книге сапиенсИсторик Юваль Ной Харари предлагает три основные революции в истории нашего вида: когнитивную революцию около семидесяти тысяч лет назад, сельскохозяйственную революцию десять тысяч лет назад и научную революцию пятьсот лет назад. Эти три события позволили людям очень быстро (по шкале времени эволюции) подняться на вершину пищевой цепи. Из этих трех когнитивная революция была самой большой движущей силой выживания и успеха нашего вида. Это произошло, когда мы разработали язык, а вместе с ним и способность передавать абстрактные идеи.

Рассказывание историй позволило нам эффективно создавать сложные идеи и делиться ими, а истории позволяют большим группам незнакомых людей идентифицировать себя и работать вместе. По словам Харари:

Любое крупномасштабное человеческое сотрудничество — будь то современное государство, средневековая церковь, древний город или архаическое племя — коренится в общих мифах, существующих только в коллективном воображении людей. Государства коренятся в общих национальных мифах. Два никогда не встречавшихся серба могут рискнуть жизнью, чтобы спасти друг друга, потому что оба верят в существование сербской нации, сербской родины и сербского флага. Судебные системы уходят своими корнями в распространенные правовые мифы. Два адвоката, которые никогда не встречались, могут, тем не менее, объединить усилия для защиты совершенно незнакомого человека, потому что они оба верят в существование законов, справедливости, прав человека и в деньги, выплачиваемые в виде гонорара..

РЕКЛАМА

Все, что упоминает Харари (нации, законы, деньги), концептуально; ничто из этого не имеет физической реальности; это согласованные вымыслы. Истории обладают почти волшебной способностью превращать события и вещи, которые не существуют в осязаемой форме, в привитие ценностей, как, например, история о неудачниках, борющихся за свободу, как в Звездные войны фильмы или рассказы о путешествии героя, как в Одиссея. Разница между реальным и воображаемым, в конце концов, не так уж важна.

Без историй мы не могли бы объединять наши ресурсы, как мы это делаем, становясь больше, чем сумма наших частей, или поддерживать наши сложные социальные структуры. Истории заставляют людей верить в общие цели и намерения.

Большая часть нашего взаимодействия с другими людьми состоит из рассказывания историй. Я рассказываю вам историю о том, что случилось со мной; вы отвечаете своей собственной историей, и это дает мне понять, что вы понимаете историю, которую я вам рассказал. И так, туда и обратно.

РЕКЛАМА

Мы идентифицируем других людей как членов нашей группы или племени, если они рассказывают подобные истории. Например, в сентябре 2021 года я посетил свою первую очную конференцию с начала пандемии COVID-19. Конференция началась с обеда. Меня случайно посадили с семью другими людьми. После кратких представлений мы начали делиться историями о том, когда, если и как наши офисы снова открылись; проблемы работы из дома; и какая доля нашей соответствующей рабочей силы была вакцинирована. Мы быстро поняли, что у всех нас были схожие переживания и проблемы. Мы сблизились и взяли за правило останавливаться и болтать друг с другом на протяжении всей конференции. Обмен историями за обеденным столом создал мини-племя на время конференции.

Поскольку мы эволюционировали, чтобы быть рассказчиками и обмениваться историями, мы уделяем историям особое внимание; они сильно влияют на наше мировоззрение и наши решения. Одна история может оказать большее влияние на наши решения, чем куча данных, анализа и статистики.

Незнание базовой ставки

А исследование, опубликованное в 2004 г. показывает, какую власть над нами имеют истории. Добровольцы выступали в роли пациентов. Исследователи сказали им, что у них вымышленная болезнь под названием шистоманлиоз, инфекция, вызванная паразитическим червем, которая, если ее не лечить, приведет к смерти в течение года или двух. В качестве вариантов лечения были представлены два препарата (также воображаемые): флуортрексат и тамоксол.

РЕКЛАМА

Пациентам сказали, что флюортрексат излечивает шистоманлиоз в 50% случаев; Эффективность тамоксола оценивалась как 30%, 50%, 70% или 90%. Таким образом, пациенты должны были выбирать между флуортрексатом с эффективностью 50% или тамоксолом с одним из различных показателей эффективности.

Если бы исследование остановилось на этом, в нем не было бы ничего примечательного, потому что участники наверняка выбрали бы лечение с наивысшим уровнем эффективности, каким бы оно ни было. Изюминка заключалась в том, что исследователи рассказали участникам об исходах для двух пациентов, прежде чем попросить их выбрать лекарство. Для флуортрексата (контрольный препарат) с 50-процентной эффективностью история была нейтральной:

Крис не был уверен, было ли это решение правильным или неправильным (т. е. было ли оно двусмысленным). Врачи не были уверены, был ли червь уничтожен. Врачи не смогли определить, возобновится ли болезнь. Через месяц после лечения у Криса бывают хорошие и плохие дни.

РЕКЛАМА

Для тамоксола участникам рассказывали одну из двух разных историй: (1) история положительного результата или (2) отрицательный результат. Позитивная история:

Решение Пэт пройти тамоксол привело к положительному результату. Весь червь был уничтожен. Врачи были уверены, что болезнь не возобновится. Через месяц после лечения Пэт выздоровела.

Негативная история:

Решение Пэта пройти лечение тамоксолом привело к плачевному результату. Червь не был полностью уничтожен. Болезнь возобновила свое течение. Через месяц после лечения Пэт ослепла и потеряла способность ходить.

История исхода одного пациента, рассказанная по-разному разным группам, оказала огромное влияние на выбор лекарства. Решения по лечению приведены ниже.

РЕКЛАМА

Если бы истории не влияли на принятие решений, участники выбирали бы тамоксол в 100% случаев, когда он имел 90- или 70-процентную эффективность, потому что у флуортрексата был более низкий базовый показатель успеха, равный 50 процентам. И никто бы не выбрал (и не должен был) выбрать Тамоксол, когда его эффективность составляла всего 30 процентов. Но это не то, что произошло. Как показано на приведенной выше диаграмме, когда Тамоксол был представлен как 90-процентно эффективный в сочетании с негативной историей, только 39 процентов выбрали его.

Это поразительный результат. Рассказы об опыте одного пациента заставили участников исследования выбросить базовую ставку из окна и принять неверное решение.

Уроки истории

РЕКЛАМА

Мир инвестиций полон историй. Инвестиционные менеджеры рассказывают истории о своих прошлых успехах и о возможностях, которые таит в себе будущее. Наши друзья и знакомые рассказывают нам истории о своих успешных инвестициях на коктейльных вечеринках и светских мероприятиях. Финансовые СМИ рассказывают об угрозах и возможностях в экономике и на рынке. Нас засыпают историями. И мы подчиняемся им, потому что так устроены.

Разработка мысленной модели историй необходима для успешного инвестирования. Это начинается с понимания того, что история окажет огромное влияние на принятие вами решений. Приучите себя искать базовую ставку (как в случае с фермерами и библиотекарями или вариантами лечения от наркозависимости) и добавляйте ее к общей сумме. Например, рассматривая отдельные акции, отложите в сторону истории, связанные с акциями, и поймите, что большинство акций отстают от рынка, поэтому шансы на то, что выбор одной акции будет хорошей идеей, невелик. Или, рассматривая стартап с убедительной историей, подумайте о базовой статистике стартапов: менее 50 % доживают до пятого года, а 70 % терпят неудачу в течение десяти. И когда вы рассматриваете активно управляемый фонд, напомните себе, что подавляющее большинство активных управляющих отстают от рынка после вычета комиссий. Это поможет сбалансировать истории, которые они рассказывают о своих успехах.

Научитесь распознавать, когда вам рассказывают историю, и осознайте, что эта история окажет огромное влияние на принятие вами решений.