Riavviare le PMI di Taiwan per nuove sfide – Taiwan Business TOPICS

Il governo, insieme alle grandi aziende, ha lanciato iniziative per aiutare le piccole e medie imprese ad affrontare le sfide della trasformazione digitale, i rigorosi requisiti ESG e i sistemi di gestione intergenerazionale.

Le piccole e medie imprese (PMI), che rappresentano il 99% di tutte le imprese di Taiwan, sono state citate come perno del rapido sviluppo postbellico del paese. Eppure le PMI in tutta l’isola ora affrontano sfide che le generazioni pionieristiche non avrebbero potuto prevedere. Il modo in cui questi problemi verranno affrontati sarà fondamentale per far sì che le PMI rimangano un motore della crescita economica.

Le circostanze storiche alla base del successo delle PMI di Taiwan sono oggetto di dibattito. Mentre lo sviluppo economico del dopoguerra del paese ha seguito una traiettoria simile a quella della Corea del Sud, con entrambi i governi che inizialmente facevano affidamento su politiche di sostituzione delle importazioni, protezione commerciale e repressione dei mercati finanziari, gli approcci si sono discostati con il passaggio alla crescita trainata dalle esportazioni. Mentre la Corea del Sud gravitava verso un modello chaebol (grande conglomerato), Taiwan ha mantenuto una filosofia “piccolo è bello”. L’eredità dei monopoli industriali da parte del governo del Kuomintang dal regime coloniale giapponese è vista come una delle ragioni della riluttanza a promuovere imprese private più grandi che avrebbero potuto creare concorrenza per le società statali. Qualunque sia la ragione, le PMI hanno avuto spazio per crescere.

Studi comparativi delle industrie delle calzature e delle biciclette evidenziano la divergenza nello sviluppo economico tra i due paesi. Negli anni ’80, le esportazioni di Taiwan erano distribuite su centinaia di aziende più piccole, mentre quelle della Corea si erano consolidate in poche dozzine. Il divario si è ampliato negli anni ’90 quando il numero di aziende coreane è diminuito mentre nuovi attori sono entrati nel mercato di Taiwan. Contrariamente alle teorie sull’industrializzazione come tendenza inesorabile verso il consolidamento e alle idee marxiane sulla concentrazione del capitale, il settore delle PMI di Taiwan ha continuato a crescere in modo incrementale.

Alcuni dei problemi più frequentemente osservati riguardano le radici delle PMI come imprese a conduzione familiare. Le sfide affrontate dalle generazioni successive per mantenere il successo dei loro predecessori pionieristici sono una miriade e hanno un impatto su diverse aree vitali per una crescita sostenuta.

“Ci sono così tanti problemi che devono affrontare i successori di seconda generazione”, afferma Charo Wu, che copre le PMI come reporter per CommonWealth Magazine. “Alcuni di questi riguardano la comunicazione intergenerazionale, mentre altri potrebbero includere sistemi di gestione antiquati e requisiti ESG (ambientali, sociali e di governance) dei clienti”.

Spesso la generazione più giovane manca semplicemente di entusiasmo per assumere il ruolo. “Le tradizionali aziende familiari spesso sembrano troppo noiose per i giovani, quindi potrebbero essere riluttanti a subentrare”, afferma Ko Chi, supervisore degli affari globali presso Meet Global, una piattaforma di comunità di startup.

Charles Liu, un gestore degli investimenti che lavora con le PMI, è d’accordo. “È normale che le aziende più piccole scompaiano poiché i membri più giovani della famiglia non sono interessati o non vogliono dedicare decenni all’apprendimento del business”, afferma. «Ma è anche legge naturale. I tempi cambiano e i mercati cambiano”.

Un altro problema è la riluttanza a cedere le redini. “Spesso il potere centrale rimane ai membri della famiglia o ai dipendenti più anziani, e quando arriva il momento in cui il figlio o la figlia subentrano, potrebbero avere già cinquant’anni o sessant’anni”, afferma Liu.

Sulla base di analisi che supportano questa visione, il Ministero degli affari economici di Taiwan (MOEA) ha lanciato iniziative volte ad affrontare il fenomeno. Maria Chia-ying Wu, vicedirettore generale della Small and Medium Enterprise Administration (SMEA) del MOEA, indica una ricerca che mostra che il 50% dei proprietari di PMI a Taiwan ha più di 50 anni, e molti di loro ne hanno più di 60.

“Questo può essere un ostacolo alla trasformazione digitale e [understanding of] argomenti verdi”, afferma Wu. I leader delle PMI di seconda generazione sono generalmente desiderosi di adattarsi alle tendenze globali, ma spesso “[they] non hanno abbastanza istruzione digitale per aiutare ad aggiornare la loro tecnologia esistente.

Di conseguenza, la SMEA ha lanciato un piano di crescita digitale per la successione alla leadership delle PMI nel 2020. Una componente cruciale è un programma chiamato NexTech Academy, che aiuta a “sviluppare la capacità di trasformazione digitale”. Wu sottolinea che l’accademia non sposa un approccio unico per tutti, ma prevede il reclutamento di esperti del settore con esperienza specifica per le aziende in questione. “Aziende diverse affrontano problemi diversi, quindi le aiutiamo a personalizzare i loro strumenti”, afferma. “Utilizzando l’analisi dei dati, possiamo aiutarli a modificare le loro operazioni aziendali”.

Il programma ha ricevuto feedback entusiastici, afferma Wu. Fa riferimento al caso di una partecipante alla NexTech Academy che era riluttante a rilevare l’attività dei suoi genitori a causa dei lunghi orari di lavoro, che riteneva fossero stati dannosi per lo stile di vita della famiglia. Tuttavia, dopo essere stata convinta a esaminare le operazioni dell’azienda, ha scoperto che non riusciva a soddisfare i requisiti di produzione dei suoi clienti stranieri.

“L’azienda straniera desiderava una previsione di consegna e una gestione dell’inventario basata su dati concreti piuttosto che su semplici speranze”, spiega Wu. “Sentiva di poterlo cambiare, quindi si è unita al programma per scoprire come”. Il programma, dice Wu, ha aiutato la donna a cambiare le cose per l’azienda.

Anche se molti figli e nipoti di proprietari di PMI decidono di seguire una rotta diversa, potrebbero utilizzare l’azienda di famiglia come “fonte di riferimento”, afferma Liu. “Ad esempio, se si tratta di un’azienda tessile, è normale che facciano qualcosa relativo ai tessuti ma forse più tecnologicamente avanzato”. Osserva che le nuove idee imprenditoriali potrebbero persino essere derivate dalla linea familiare originaria, un punto che viene ripreso da altri osservatori. “La seconda generazione potrebbe guidare l’innovazione, con la responsabilità di proporre nuove idee e prodotti e persino di investire nelle startup”, afferma Ko.

La transizione energetica

Un’altra sfida per le PMI di Taiwan è la maggiore attenzione ai fattori ESG nelle catene di approvvigionamento. Nel 2016, il presidente Tsai Ing-wen ha annunciato l’obiettivo di ottenere il 20% dell’elettricità di Taiwan attraverso le rinnovabili entro il 2025. L’anno successivo, il Renewable Energy Development Act ha facilitato gli acquisti diretti attraverso Corporate Power Purchase Agreements.

Sebbene il governo abbia riconosciuto che mancherà il suo obiettivo per il 2025, con una cifra rettificata del 15,1% ora prevista, il Climate Change Response Act approvato dal legislatore di Taiwan a gennaio mira a zero emissioni nette entro il 2050. Include un sistema di tassa sul carbonio, con sconti e crediti trasferibili per le aziende che attuano misure volontarie e un meccanismo di adeguamento del carbonio alla frontiera (CBAM), che impone tariffe sulle importazioni ad alta intensità di carbonio. Ciò è in linea con il quadro CBAM adottato dall’Unione Europea nel dicembre 2022.

La comprensione e l’integrazione in tali quadri normativi sarà quindi vitale per le PMI, come ha riconosciuto il presidente del Consiglio per lo sviluppo del commercio estero di Taiwan (TAITRA), James Huang, parlando a un evento ospitato dalla società di analisi Dun & Bradstreet (D&B) alla fine dell’anno scorso.

“Per aiutare le PMI a gestire i fattori ESG all’interno della loro catena di fornitura internazionale, TAITRA ha collaborato con D&B Taiwan per introdurre programmi tra cui il controllo sanitario ESG e il rapporto di analisi ESG”, ha affermato Huang durante l’evento, una cerimonia di premiazione per le PMI d’élite. Altrove, un white paper di D&B ha ulteriormente enfatizzato il problema, rilevando la correlazione positiva tra impegno ESG e performance.

Mentre le considerazioni ESG sono ormai inevitabili per tutte le PMI, sono particolarmente urgenti per le imprese di seconda generazione. Con i leader aziendali più anziani ignari, indifferenti o incapaci di implementare i cambiamenti richiesti, le PMI tradizionali possono cadere nel dimenticatoio. Quelli con una precedente esperienza dei problemi sono in evidente vantaggio.

“Se l’azienda di famiglia era legata in primo luogo a prodotti ecologici o all’ambiente, è probabile che la seconda generazione passerà a un modello ESG oa una startup correlata”, afferma Liu. In caso contrario, le prospettive sono spesso fosche.

“Molte PMI hanno difficoltà a condurre piani di riduzione del carbonio a causa della mancanza di conoscenza, talento, budget o visione”, afferma Charo Wu. “Ma sanno che saranno esclusi se non fanno nulla.”

Dopo il lancio di un’iniziativa per il certificato di energia rinnovabile di Taiwan (T-REC) nel 2017, è sorto un ulteriore dilemma. I certificati, che sono strumenti finanziari utilizzati per tracciare e verificare la proprietà dell’energia rinnovabile, possono essere acquistati dalle aziende come crediti per compensare le impronte di carbonio. Tuttavia, la pressione dei marchi globali, che si impegnano per il 100% di energia rinnovabile entro il 2030 come membri dell’iniziativa R100, significa che anche i principali fornitori IT di Taiwan faticano a garantire la loro quota.

“I requisiti sono diventati un grattacapo per le PMI”, afferma Wu. “Molti non riescono a ottenere i T-REC di cui hanno bisogno perché TSMC e altre grandi aziende li prendono praticamente tutti e anche per loro è tutt’altro che sufficiente”, afferma.

Tuttavia, ci sono motivi di ottimismo poiché i fornitori di primo livello si rendono conto che i problemi per le aziende più piccole alla fine porteranno alla debolezza della catena di approvvigionamento. Per affrontare questo problema, alcune di queste aziende più grandi hanno organizzato workshop per assistere le PMI nella transizione ESG. Wu cita China Steel Corp. come esempio. “Sono molto contenti di condividere la loro esperienza con le PMI”, afferma. “Questo modello è un po’ come una gallina con i pulcini.”

In termini di sostegno del governo, la SMEA offre una gamma di soluzioni di barriera normativa, inclusi corsi di formazione, programmi di tutoraggio aziendale e un calcolatore online delle emissioni di gas serra. Per coloro che necessitano di maggiore assistenza pratica, l’amministrazione invia team di esperti per diagnosticare le aree problematiche e ideare soluzioni personalizzate.

“Potrebbe esserci un sistema di raffreddamento o un’altra parte della fabbrica che non è efficiente dal punto di vista energetico”, afferma Maria Wu della SMEA. “Possono dirti dove devi migliorare e come farlo.” Nei casi in cui le apparecchiature o i componenti esistenti richiedano l’aggiornamento per soddisfare gli standard ESG in evoluzione, potrebbero essere disponibili sovvenzioni tramite l’Ufficio per lo sviluppo industriale del MOEA, l’Ufficio per l’energia, il Dipartimento del commercio o altre agenzie governative.

La cooperazione sui fattori ESG viene promossa anche attraverso eventi come la Greentech Startup Challenge, una competizione organizzata da Startup Terrace, un’agenzia del MOEA. Le aziende più grandi sottopongono un problema particolare agli organizzatori del concorso, che poi visitano fabbriche e altri locali per documentare i problemi con riprese video. Successivamente, le startup competono per offrire soluzioni, con i candidati iniziali ridotti a cinque candidati. Seguono due o tre mesi di discussioni per decidere quale startup ha affrontato meglio il problema in questione.

“All’inizio, può essere difficile convincere le aziende a partecipare perché il processo richiede molto tempo e stai facendo loro dimostrare che non sono in grado di risolvere i loro problemi internamente”, afferma Anita Chen, capo degli affari internazionali alla terrazza delle startup. “Preferirebbero che la gente non lo sapesse.”

Tuttavia, le aziende si rendono presto conto dei vantaggi tangibili dell’accordo. “Ci sono premi per entrambe le parti, ma il denaro non è così importante per le società”, afferma Chen. “Invece, ottengono una soluzione e, per le startup, la loro soluzione viene convalidata”. Cita l’esempio della combinazione vincente dell’anno scorso, una startup chiamata Startrust che si è unita a Delta Electronics per fornire soluzioni personalizzate per la raccolta di dati sulle emissioni di carbonio. Da allora la tecnologia è stata acquistata da Delta. “Questa non è solo una prova del concetto”, afferma Chen. “Questo è denaro da [Delta’s] propria tasca”.

La cosa più importante, afferma Chen, è l’apertura verso la collaborazione con startup e PMI per esplorare nuove alternative. “Sia che l’azienda decida di continuare la cooperazione o di acquisire la startup, rappresenta velocità e flessibilità nella sua trasformazione”, afferma. “Questo dimostra che c’è energia più che sufficiente per far fronte a questo mondo in rapida evoluzione”.