Visualiser un siècle d’idées de gestion

Au cours de Harvard Revue d’entreprise d’une vie d’un siècle, ses articles ont présenté aux dirigeants de nouvelles idées et de nouveaux outils conçus pour les maintenir à la pointe de la gestion d’une entreprise prospère. Au cours de cette période, la gestion a évolué d’une discipline commerciale relativement spécialisée à un domaine caractérisé par une ambition toujours croissante d’expliquer comment fonctionnent les organisations et comment elles peuvent être améliorées.

Pour le 100e anniversaire du magazine, nous avons décidé d’examiner de près la nature de la couverture de HBR au cours de son histoire, en accordant une attention particulière aux modèles de changement. Les modèles que nous avons discernés, selon nous, pourraient servir de proxy révélateur et intéressant de la façon dont la théorie (et, dans une certaine mesure, la pratique) de la gestion a changé au cours du siècle dernier. En particulier, en étudiant les sujets qui ont gagné ou perdu du terrain au fil du temps, nous espérions faire la lumière sur la nature évolutive des défis auxquels sont confrontés les gestionnaires au fil des décennies. Quelles idées managériales ont été les plus pertinentes pour la pratique ? L’ensemble des idées « pertinentes » a-t-il évolué avec le temps ?

Pour effectuer notre analyse, nous avons d’abord numérisé chaque article publié par HBR depuis son premier numéro, en 1922, jusqu’au dernier numéro de 2021 – 14 777 articles au total. Nous avons ensuite utilisé des techniques d’apprentissage automatique, une analyse de texte statistique et une bonne dose de jugement pour identifier les termes de gestion significatifs, en les regroupant en six domaines thématiques de gestion : finance & comptabilité, ressources humaines, marketing, opérations, organisations, et stratégie. (Pour plus de détails sur notre méthodologie, vois ici.) Ensemble, ces domaines thématiques correspondent vaguement aux sujets enseignés dans le programme MBA classique.

En analysant nos données, nous avons observé des changements distincts d’accent au cours de l’histoire de HBR. Nous avons illustré ces changements dans cette chronologie animée. Vous pouvez également voir leur évolution dans le tableau “A Century of HBR Topics”.

Comme le montrent ces illustrations, nous avons trouvé trois tendances principales dans notre analyse : une prépondérance précoce du langage lié à finances et comptabilité et opérations, suivi d’un déclin régulier et graduel; une augmentation régulière et substantielle du langage relatif à stratégie et commercialisation; et une part persistante et substantielle de langage relatif à organisations et ressources humaines (HEURE).

Ces résultats suggèrent que HBR a progressivement déplacé son attention des aspects tangibles de la gestion, tels que la manière d’allouer les ressources financières ou d’organiser la production, vers les aspects intangibles, tels que la manière de construire une stratégie durable ou de développer une expérience client précieuse. Ce modèle est cohérent avec ce que d’autres chercheurs ont trouvé en étudiant l’évolution des idées de gestion au cours du siècle dernier. Dans des études publiées dans HBR et ailleurs, les chercheurs ont documenté la demande croissante de dirigeants dotés de solides compétences sociales (par opposition à une simple expertise technique, administrative et financière) et le rôle de plus en plus important que jouent les actifs incorporels en tant que moteurs de création de valeur au niveau macroéconomique.

Nous avons également constaté que la couverture de HBR se décomposait en trois grandes périodes chronologiques. Au cours de ses premières décennies, le magazine a concentré l’essentiel de son attention sur les concepts pertinents pour la fabrication et d’autres grandes industries à forte intensité de capital et sur les défis financiers, opérationnels et organisationnels qu’ils présentent. Les aspects de gestion relatifs à la main-d’œuvre sont apparus au premier plan dans les années 1940, tout comme le sujet de la négociation collective, reflétant l’importance croissante des syndicats dans la médiation de cette relation. Les termes clés de cette période et leurs catégories correspondantes incluent :

années 1920 : Comptabilité analytique (finances et comptabilité); relations industrielles (organisations); contrôle des stocks, production de masse (opérations)

années 1930 : La structure du capital (finances et comptabilité); marque (commercialisation)

1940 : Ressources humaines (ressources humaines); la négociation collective (organisations)

Des années 1950 aux années 1970, HBR a progressivement déplacé son attention vers de nouveaux aspects de la production – notamment le contrôle de la qualité – et a commencé à se concentrer sur la structure organisationnelle, reflétant peut-être l’importance des conglomérats. L’accent mis par le magazine sur les RH a également évolué, avec une plus grande couverture de la façon dont les entreprises pourraient se rapporter aux employés plutôt qu’au travail organisé. Dans les années 1960 et 1970 en particulier, de nouveaux sujets importants sont apparus dans la gestion du personnel, les finances et la technologie. Les termes clés et leurs catégories correspondantes comprennent :

années 1950 : Les relations interpersonnelles (ressources humaines); structure organisationnelle (organisations); Contrôle de qualité (opérations); comportement de la clientèle (commercialisation)

1960 : Évaluation des performances (ressources humaines); choix (finances et comptabilité)

années 1970 : Gouvernance d’entreprise (finances et comptabilité); systèmes d’information (opérations)

Au cours des dernières décennies (des années 1980 à 2021), HBR a porté son attention sur la concurrence et la stratégie (en particulier dans les années 1980) et sur les idées de marketing centrées sur le client. Dans les années 1990, un nouvel accent est mis sur le rôle de l’innovation, en particulier l’innovation de rupture, et sur de nouvelles approches managériales structurées pour maximiser l’efficacité et le contrôle opérationnels, parmi lesquels Six Sigma et le tableau de bord prospectif. Des tendances similaires sont apparues dans les années 2000 et 2010, avec l’entrée en jeu de nouveaux cadres managériaux pour la stratégie. Le marketing et l’innovation en tant que forme de différenciation stratégique n’ont cessé de gagner en importance. Les termes clés et leurs catégories correspondantes comprennent :

années 1980 : Satisfaction client, stratégie marketing (commercialisation); avantage concurrentiel, gestion stratégique, planification stratégique (stratégie)

années 1990 : Tableau de bord prospectif (finances et comptabilité); Six Sigma (opérations); innovation de rupture, compétence clé (stratégie); segmentation du marché (commercialisation)

années 2000 : Gestion des risques (finances et comptabilité); chaîne de valeur, stratégie océan bleu (stratégie)

Années 2010 : Expérience client (commercialisation); innovation ouverte, proposition de valeur (stratégie)

Il convient de noter dans cette chronologie une augmentation progressive de la couverture marketing de HBR au fil des ans et l’émergence explosive de la stratégie. Nous voyons également la couverture s’éloigner des sujets génériques et se tourner vers des cadres et des idées de gestion spécifiques – par exemple, de la production de masse à Six Sigma en opérationsde la comptabilité analytique au tableau de bord prospectif en finances et comptabilitéet de la marque à la segmentation du marché en commercialisation. Une façon d’interpréter ces changements est que HBR, et peut-être la discussion sur la gestion plus largement, a de plus en plus déplacé son attention vers des idées pragmatiques avec une applicabilité immédiate au sein des organisations.

Il est probable que de nombreux facteurs ont contribué à ce changement. Les organisations sont devenues plus grandes, plus diversifiées et plus complexes, nécessitant différents types de leadership et de gestion. Les nouvelles technologies sont arrivées, changeant comment et où le travail peut être fait. Le rôle des managers a radicalement changé. Et la science de la gestion elle-même a mûri : bon nombre des questions financières et opérationnelles qui dominaient autrefois l’attention des dirigeants et des universitaires sont désormais, pour le meilleur ou pour le pire, perçues comme moins d’actualité. À leur place se sont posées de nouvelles questions, telles que la meilleure façon de s’adapter à la complexité des organisations, à la mondialisation, à la diversification de la main-d’œuvre et à l’avènement du travail à distance.

Alors que HBR entre dans son deuxième siècle, nous sommes impatients de découvrir les conseils qu’il offrira aux entreprises et aux dirigeants alors qu’ils sont aux prises avec ces questions, et d’autres qui n’ont pas encore été mises en évidence.

Remarque : cet article s’appuie sur des travaux en cours menés avec Michael B. Christensen, MJ Yang et Jan Rivkin.

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