Een ondernemersgeest behouden in uw familiebedrijf

Het idee van generatiedaling in familiebedrijven is niet nieuw. Het oude gezegde “hemdsmouwen tot hemdsmouwen in drie generaties” lijkt in een of andere vorm in veel culturen en talen te bestaan. De algemene veronderstelling is dat de achteruitgang wordt veroorzaakt door een soort generatiekloof, waarbij opeenvolgende generaties minder gemotiveerd worden en minder in staat zijn om het bedrijf te leiden. Maar een afname van de ondernemersactiviteit van een familiebedrijf over generaties heen is niet onvermijdelijk. In plaats van zich te concentreren op belangrijke kwesties (kloven) tussen generaties, zouden gezinnen zich moeten concentreren op het corrigeren van verkeerde afstemmingen in verwachtingen en behoeften. De nadruk op het vergroten van het ondernemersvermogen van de volgende generatie in combinatie met inspanningen om de volgende generatie kansen te bieden om ondernemend te handelen, zal de bereidheid van de volgende generatie om actie te ondernemen vergroten. Er zijn veel verschillen tussen elke opeenvolgende generatie, maar ondernemerszin hoeft daar niet bij te horen.

Tijdens het hoogtepunt van de pandemie heb ik wat onderzoek gedaan om te begrijpen hoe zakenfamilies reageerden op de druk die werd veroorzaakt door enkele van de drastische veranderingen in de marktomstandigheden. Hoewel de volledige analyse van dat onderzoek niet compleet is, viel één statistiek mij op als bijzonder interessant. In een poging om beter te begrijpen hoe zakenfamilies ondernemerschap gebruiken als een instrument om pandemische veranderingen aan te pakken, vroeg ik leiders van familiebedrijven welk percentage van hun huidige omzet afkomstig was van innovaties die ze hadden gemaakt sinds het begin van de pandemie. De gegevens zijn verzameld in de zomer van 2020, minder dan 6 maanden nadat de Wereldgezondheidsorganisatie Covid-19 officieel tot pandemie heeft uitgeroepen.

Twee dingen verbaasden me over wat ik vond. Ten eerste was er de enorme omvang van de algehele innovatie die plaatsvond als gevolg van de pandemie. Van de 124 bedrijven die voor het onderzoek werden benaderd, gaven leiders aan dat gemiddeld 29% van de huidige omzet het resultaat was van veranderingen die sinds het begin van de pandemie zijn doorgevoerd. Het feit dat bijna een derde van de huidige omzet ‘nieuw’ was, getuigt van het vermogen van familiebedrijven om zich snel aan te passen in een crisis. Ten tweede viel mij de verschillen op in het algehele innovatieniveau tussen de generaties die het bedrijf momenteel leiden. Bij de bedrijven geleid door de eerste generatie was maar liefst 38% van de huidige omzet het resultaat van deze recente innovaties. Voor bedrijven geleid door de 2nd generatie daalde de omzet gedreven door nieuwe innovaties tot 34%. Voor bedrijven geleid door de 3rd of latere generaties, was slechts 18% van de huidige omzet afkomstig van wijzigingen die zijn aangebracht sinds het begin van de pandemie. Bovendien bleken deze verschillen onafhankelijk te zijn van de omvang/complexiteit van de betrokken organisaties. Hoewel het vermogen om 18% van het totale bedrijf in zo’n korte tijd aan te passen nog steeds aanzienlijk is, trok het feit dat het niveau minder dan de helft was van dat van door de eerste generatie geleide bedrijven mijn aandacht.

Het idee van generatiedaling in familiebedrijven is niet nieuw. Het oude gezegde “hemdsmouwen tot hemdsmouwen in drie generaties” lijkt in een of andere vorm in veel culturen en talen te bestaan. Een veelvoorkomende verklaring voor deze daling komt voort uit het idee dat leden van de volgende generatie zo vertroeteld worden dat ze de moeilijkheden die gepaard gaan met hard werken, inclusief ondernemersactiviteit, niet begrijpen of niet willen aangaan. Aanvullend onderzoek stelt dat naarmate het familiebedrijf groeit en zich over generaties uitbreidt, de wens om de voordelen van het bedrijf te beschermen, leidt tot een meer voorzichtig nadering. Ongeacht de specifieke redenering is de algemene veronderstelling dat generatiedaling wordt veroorzaakt door een soort generatiekloof, waarbij opeenvolgende generaties minder gemotiveerd worden en minder in staat zijn om het bedrijf te leiden.


Enkele jaren geleden heb ik een door studenten geleid onderzoeksproject begeleid om deze veronderstelling van een ondernemerskloof in zakenfamilies aan te pakken. Als onderdeel van het onderzoek werden leden van meerdere generaties geïnterviewd in verschillende grote families met bedrijven. De consistentie in de bevindingen over deze zeer verschillende bedrijven was opvallend vergelijkbaar. Familieleiders van de hogere generatie uitten bijna overal hun frustratie over de onwil van de opkomende generaties om “op te treden” en “initiatief te nemen” om het bedrijf naar een hoger niveau te tillen door middel van hun eigen ondernemersactiviteit. Leden van de volgende generatie waren even consistent in hun antwoord. Ze waren respectievelijk gefrustreerd dat de senior generatie niet duidelijk of consistent was in het delen van hun waarden of beoogde strategieën voor het bedrijf op een manier die leden van de volgende generatie in staat zou stellen om ondernemende actie te ondernemen die in overeenstemming is met de wensen van hun ouders.

Het is interessant dat de interviews deden niet onthullen een echte generatiekloof waar de doelen en verlangens van de oudere generatie totaal anders waren dan die van de volgende generatie. In plaats daarvan lijkt het dat niets doen het resultaat was van een verkeerde uitlijning tussen senior en junior generaties. Beide generaties wilden hetzelfde – ondernemende actie – maar het onvermogen om verbinding te maken leidde tot frustratie aan beide kanten. Gezinnen die ondernemersactiviteiten in de volgende generatie willen aanmoedigen, zullen deze wanverhouding tussen generaties moeten aanpakken. Hier is hoe:

Over-communiceren

Als het gaat om het opbouwen van een ondernemersgeest, is een primaire bron van verkeerde afstemming een gebrek aan begrip van verwachtingen en behoeften. Gezinnen hebben de neiging om in comfortabele communicatiepatronen te komen, wat vaak tot deze verkeerde afstemming leidt. Als ik lesgeef aan uitvoerend publiek met familieleden van twee generaties, zal ik de generaties vaak opsplitsen en elk dezelfde reeks vragen over communicatie stellen. Het is voor beide groepen altijd verrassend hoe weinig consistentie er is. Wanneer bijvoorbeeld wordt gevraagd hoe goed het opvolgingsplan in de familie wordt begrepen, heeft de oudere generatie het gevoel dat er goed over wordt gecommuniceerd en begrepen, terwijl de leden van de volgende generatie me vaak vertellen dat ze niet eens wisten dat er een plan was. De oplossing voor dit probleem is een opzettelijke poging om te veel te communiceren. Deel informatie en deel het opnieuw. Onderzoek wijst uit dat een van de meest voorkomende klachten over bedrijfsleiders een gebrek aan duidelijkheid in hun communicatie is. Leiders hebben de neiging om te denken dat ze vaker communiceren dan ze doen, en dat deze communicatie duidelijker is dan het in werkelijkheid is. Onze interviews suggereren dat overcommunicatie van de oudere generatie zich moet concentreren op het duidelijk communiceren van hun verlangen naar zelfgestuurde ondernemersactiviteiten van de volgende generatie.

En de volgende generatie is niet immuun voor de behoefte om zichzelf te veel te communiceren. Onze interviews suggereerden dat de volgende generatie de neiging heeft om terughoudend te zijn met het stellen van vragen en het delen van hun behoeften met de oudere generatie. Leden van de volgende generatie zouden zich moeten concentreren op het overmatig communiceren van zowel hun verlangens om te voldoen aan de ondernemersverwachtingen van de senior generatie, als hun behoefte om de waarden en strategieën van de senior generatie beter te begrijpen om dit te doen. Veel van mijn studenten benaderen me na de les met de vraag hoe ze hun ouders vragen kunnen stellen over het bedrijf of hun eigen ondernemersideeën. Ze zijn over het algemeen teleurgesteld als ik ze vertel dat er geen gemakkelijke manier is. Ze zijn over het algemeen ook opgetogen als ze de vraag eindelijk aan de familie stellen en ontdekken dat het lang niet zo erg was als ze hadden verwacht. Ouders kunnen hier zeker bij helpen door beschikbaar en open te zijn als er vragen worden gesteld.

Communicatie alleen is niet voldoende om ondernemerschap bij de volgende generatie volledig te bevorderen. Zoals eerder besproken, wijzen sommige mensen op een gebrek aan motivatie of drive in de volgende generatie als de oorzaak van deze passiviteit. Mijn onderzoek met mijn studenten zou anders aangeven. Kern Onderzoek in gedrag in organisaties geeft aan dat gedrag – actie – wordt aangedreven door drie variabelen: 1) De vermogen van het individu om de verwachte actie te ondernemen; 2) de motivatie van het individu om de verwachte actie te ondernemen; en 3) de kans verstrekt aan het individu om de verwachte actie te ondernemen. Dit onderzoek, soms ook wel de “AMO-theorie van motivatie (Ability-Motivation-Opportunity)” genoemd, geeft aan dat gezinnen verder moeten kijken dan motivatie en zich moeten concentreren op het vergroten van het vermogen en de kansen van de volgende generatie. Hier is hoe:

Bouw mogelijkheden

Ondanks de populaire overtuiging dat ondernemerschap een aangeboren vaardigheid is, wijst onderzoek uit dat ondernemerschap een geleerd. Naarmate gezinnen het vermogen van de volgende generatie om ondernemend te handelen vergroten, zullen ze meer ondernemend gedrag zien. Het opbouwen van capaciteit kan op vele manieren plaatsvinden. Ik zal me hier op twee concentreren.

Ten eerste onderwijs. Formeel onderwijs gericht op ondernemerschap heeft vermeerderd in recente jaren. Er zijn kansen – van basisschool tot graduate school, en van opleidingen tot community-based onderwijs en certificaten. Bedrijfsfamilies moeten profiteren van deze formele onderwijskansen om het vermogen van de volgende generatie om ondernemend te handelen te vergroten.

Ten tweede: betrokkenheid. Leden van de volgende generatie ten goede komen aanzienlijk van hands-on leren. Om dit te bereiken, moeten familieleden al op jonge leeftijd bij het bedrijf worden betrokken. Ouders moeten in het bijzonder zoeken naar mogelijkheden voor de volgende generatie om betrokken te zijn bij de ondernemingsinspanningen die het bedrijf nastreeft. Zelfs als ze niet klaar zijn om actief betrokken te zijn bij besluitvorming of uitvoering, mag de kracht van meelopen met leiders, aanwezig zijn bij vergaderingen of klanten bezoeken niet worden onderschat. Ik ken een familie in de horeca die de hele familie van jongs af aan meenam om elk weekend in verschillende restaurants te eten (niet in het bezit van de familie). Tijdens de rit naar huis vertelden ze wat ze hadden meegemaakt en hoe het zich verhield tot wat hun restaurants te bieden hadden. Tegen de tijd dat deze jonge leiders van de middelbare school afstudeerden, waren ze experts in het herkennen van kansen om te innoveren door de concurrentie te analyseren.

Bied leiderschapskansen

Naast het vermogen om ondernemend te handelen, moet de volgende generatie ook de kans krijgen om dit te doen. Leden van de volgende generatie hebben een veilige ruimte nodig om nieuwe ideeën na te streven en te testen — om hun ondernemersdenken uit te proberen en met verschillende oplossingen te experimenteren. Sommige gezinnen bieden deze ruimte door middelen opzij te zetten voor ondernemingsactiviteiten van de volgende generatie. Next-gen-leden kunnen subsidies, leningen of aandeleninvesteringen aanvragen bij het familiebedrijf waarmee ze onderzoek kunnen doen of zelfs een nieuwe onderneming kunnen starten. Andere families geven er de voorkeur aan om kansen binnen het bedrijf te behouden en organiseren “ontwerpuitdagingen” waarbij alle gezinsleden worden uitgenodigd om ideeën te ontwikkelen en in te dienen voor het oplossen van “echte” problemen waarmee het familiebedrijf wordt geconfronteerd. Sommige gezinnen voelen zich ongemakkelijk om de volgende generatie zakelijke activiteiten te laten ondernemen en laten in plaats daarvan de volgende generatie ondernemend handelen bij het plannen van gezinsvakanties of retraites, het verbeteren van het werk van een familiestichting of het organiseren van een gezinsserviceproject. De sleutel bij elk van deze inspanningen is het bieden van voldoende autonomie, zodat leden van de volgende generatie echt het gevoel hebben dat ze een context of ruimte hebben waarin ze echt kunnen handelen.

Een afname van de ondernemersactiviteit van een familiebedrijf over generaties heen is niet onvermijdelijk. In plaats van zich te concentreren op belangrijke kwesties (kloven) tussen generaties, zouden gezinnen zich moeten concentreren op het corrigeren van verkeerde afstemmingen in verwachtingen en behoeften. Door te veel te communiceren over verwachtingen en behoeften, ontstaat er meer afstemming. De nadruk op het vergroten van het ondernemersvermogen van de volgende generatie in combinatie met inspanningen om de volgende generatie kansen te bieden om ondernemend te handelen, zal de bereidheid van de volgende generatie om actie te ondernemen vergroten. Er zijn veel verschillen tussen elke opeenvolgende generatie, maar ondernemerszin hoeft daar niet bij te horen.

We would like to give thanks to the writer of this write-up for this incredible material

Een ondernemersgeest behouden in uw familiebedrijf


You can view our social media profiles here , as well as other pages on related topics here.https://lmflux.com/related-pages/